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Una cadena de comida rápida decidió aumentar sus ventas de milkshakes. Para ello el departamento de marketing hizo un estudio de mercado para mejorar el producto.
La empresa hizo lo típico que se hace en estos estudios: focus groups y encuestas a consumidores.
Se les preguntó cómo podían mejorar el producto para que compraran más. Las personas respondían cosas como que la malteada sea más chocolatosa, o tamaños más grandes, más diversidad de sabores, diseños más atractivos, etc.
Así que la cadena de comida hizo la mayoría de estas recomendaciones.
¿Resultado? Cero impacto en ventas.
Decepcionados, contrataron una consultora para que les ayude y ahí entró Clayton Christensen.
Observando el comportamiento
Con su consultora, se instalaron en un local de la empresa y observaron a clientes durante 18 horas un día.
Se dieron cuenta de un patrón: El 40% de las malteadas fueron comprados a primera hora de la mañana por personas que los ordenaron para llevar.
Para seguir esta pista, se pusieron a entrevistar a consumidores que iban saliendo del restaurant, preguntándoles sobre sus circunstancias, por qué compraron ese milkshake y por qué eso en comparación a otros tipos de productos.
Las respuestas, después de indagar un poco, fueron muy clarificadoras.
Iban camino a la oficina y se enfrentaban con un viaje largo y aburrido y necesitaban algo para mantener esa mano extra ocupada y hacer que el viaje fuera más interesante. Todavía no tenían hambre, pero sabían que tendrían hambre a las 10 a. m.; querían consumir algo ahora que evitaría el hambre hasta el mediodía. Y se enfrentaban a limitaciones: tenían prisa, vestían ropa de trabajo y tenían (como máximo) una mano libre.
Tomar un milkshade era buena opción para esto ya que es tan espeso que dura harto tiempo, así les mantiene entretenidos durante el viaje, es fácil de consumir por la cañita, entra cómodo en el espacio de bebidas del auto, y además los tiene llenos durante la mañana.
Preguntándoles que otras opciones han considerado para esto, las respuestas eran variadas:
“Donuts es buena opción, pero no puedo comprar solo una.”
“Un Bagel es seco y aburrido y ponerle queso crema en el auto es peligroso.”
“Una vez me comí un snicker en el auto, pero luego me sentí culpable por comer golosinas para el desayuno.”
“Una vez me llevé un plátano para el camino, pero no fue bueno, me lo terminé en un minuto y después me aburrí.”
A partir de estas respuestas, el equipo entendió que el milkshake no compite con otros milkshake o similares, sino que compiten con todos estos alimentos que sirven para consumir en el camino al trabajo. Los competidores son desde el punto de vista del cliente.
Un segundo patrón
Otro patrón que descubrieron se daba en la tarde, que usualmente eran padres con sus hijos que después de un largo día de trabajo y luego de estar diciéndole al niño “no” constantemente necesitan algo para decirles si y sentirse como un buen padre. Así que les compran una malteada para reforzar ese vinculo padre-hijo.
El problema si, es que es espeso y los tamaños son muy grandes, y los niños se demoran mucho en consumirlo. Los padres terminan aburriéndose y muchas veces botando lo que queda de milkshake, alterando de paso al niño.
Justamente lo que para un tipo de cliente es atractivo (espeso, tamaño grande, que se demore en consumir) es un detractor para otros.
A partir de estos descubrimientos, la empresa implementó cambios como un stand para comprar milkshakes por fuera del local para no tener que hacer la fila común, malteadas más espesas y con trozos de fruta que les dieran sorpresa y entretención a los consumidores que conducen al trabajo. Para los consumidores de la tarde hicieron tamaños más pequeños, más líquido y con más enfoque a niños.
Estos cambios lograron de verdad un cambio y crecimiento en las ventas de la empresa.
Qué es Jobs-to-Be-Done
A partir de la historia anterior tenemos una distinción importante entre los dos segmentos de clientes identificado.
Cada uno tenía objetivos distintos:
- El viajero quiere alimentarse y mantenerse entretenido camino al trabajo.
- El padre quiere sentirse bien con su hijo al permitirle algo pequeño.
Para cumplir esos objetivos podían haber elegido una gran cantidad productos o alternativas, pero eligieron una malteada. En esencia, “contrataron” a la malteada para que les ayude con esas tareas (en ingles job).
Así, la teoría de Jobs-to-be-Done nos habla que todas las personas tenemos miles de tareas que cumplir (Jobs to Be Done). Cada una de estas tareas tiene un objetivo o resultado esperado, que viene de un progreso que queremos tener en una circunstancia específica.
La circunstancia del viajero es que va camino al trabajo.
Su resultado esperado es alimentarse y entretenerse.
El progreso es cómo lo lleva a cabo.
Para ello puede contratar la malteada, pero también puede contratar el plátano, el bagel, el snicker o no contratar nada.
Los Jobs-to-be-Done siempre han existido
Las tareas que cumplir siempre han existido, solo que contratamos distintas soluciones para ayudarnos en ese progreso.
El querer transportarse de un lugar a otro es algo básico del humano. Al principio “contratábamos” solo nuestras piernas. Luego el caballo, el tren, el auto y después un abanico de opciones de movilización que podemos contratar.
La tarea de entretenerse con música mientras nos movemos también siempre ha existido. Antiguamente las personas solo cantaban o silbaban melodías. En los 80s empezamos a contratar los walkman para poder escuchar la música sin tener que cantarla. Luego vino el discman y el iPod/mp3 player. Hoy en día usualmente se contrata más nuestros smartphones.
Los Jobs persisten. Las soluciones son transitorias.
¿Por qué esto es relevante al momento de emprender?
Como los Jobs-to-be-Done se mantienen y las soluciones van cambiando. En efecto para introducir un nuevo producto o servicio a un cliente, este tiene que despedir su solución actual.
Su solución actual puede ser otro producto, pero puede ser también algo muy distinto que hace por su cuenta como una planilla Excel, o quizás no contrata nada por alguna razón.
Pero lo que sea, tiene que superar la inercia de mantenerse cómo está, y eso no es fácil. Tu solución tiene que probar que puede ayudar a generar progreso en el job mejor que lo actual.
Por eso, si no entiendes bien la circunstancia que está el cliente, el resultado esperado, el progreso que quiere tener y los obstáculos que va teniendo, entonces la venta será muy difícil.
Industrial Byodinamics
Veamos el caso de un emprendimiento, Industrial Biodynamics.
Todo partió con la identificación de un gran problema para UPS: perdían mil millones de dólares al año por accidentes de sus conductores. Principalmente por trabajo perdido y demandas.
Por eso UPS invertía constantemente en productos y capacitaciones para prevenir accidentes. Sin embargo, no podían reducir los accidentes provocados por resbalos y caídas en nieve y hielo.
Así que con la ayuda de un experto en prevención de caídas de ancianos y reacciones humanas a resbalos, diseñaron un sistema de prevención enfocado en esto.
Fue un gran éxito: ¡65% en reducción de accidentes!
El equipo emprendedor encontró algo importante y ya pensaban que se iban a retirar jóvenes en las Bahamas.
UPS amó la solución, y ahora cada chofer tiene que pasar por el entrenamiento.
Así que fueron a probarlo con otra empresa a ver si se podía replicar los resultados.
Fueron a una empresa de laboratorios y lograron ahora un 75% (!) de reducción de caídas.
Los emprendedores pensaban que la hicieron, era cosa de vender los resultados obtenidos y el dinero que se ahorrarían las empresas y listo.
Pero no tan rápido. Hasta ahora tenían solo pilotos a bajo costo. El primer cliente real, General Electric, fue el único el año 2013.
El año 2014 obtuvieron solo 2 más. No es el crecimiento explosivo que pensaban que tendrían. Cada venta era un proceso larguísimo y muchas empresas terminaban no comprando el sistema.
Lo que descubrieron
Pero fue ahí que se dieron cuenta de algo importante: No sabían que tareas sus clientes trataban de lograr.
Ni quienes eran realmente sus clientes.
Cuando vendieron a UPS y el laboratorio, hablaban con la planta directiva de la empresa. Pero con GE y otro cliente, eran con directores de seguridad. Ellos les vendían a ambos de la misma forma, pero estaban teniendo malos resultados con prospectos que les iban a vender.
Pero lo que entendieron, es que los Jobs-to-be-Donde de un gerente general es muy distinto de lo que es un director de seguridad. A la vez, también hay más roles dentro de la empresa que interactúan para poder vender el sistema. Están los jefes de prevención y los entrenadores en seguridad. Pero también está el personal general de empleados, que son los que recibirán la capacitación.
¿Cuáles son las tareas a cumplir de cada uno de ellos? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué les importa?
Así hicieron el trabajo de entender mejor los objetivos de cada uno:
- El gerente general le interesa a fin de cuentas el resultado financiero de la empresa. Pero también reclutar y retener talento y forjar una buena cultura corporativa.
- Al director de seguridad le importa mejorar la cultura de seguridad a través de distintos sitios.
- A los jefes de prevención les interesa mantener a la “familia” a salvo.
- Los entrenadores de seguridad quieren sentirse queridos y apreciados por los empleados que entrenan.
- Y el empleado general quiere aprender algo relevante. Entrenamiento de seguridad suele ser muy aburrido.
Así se dieron cuenta que, desde el punto de vista de los clientes, ellos compiten con:
- Presentaciones y panfletos
- Equipamiento para nieve
- Sal para derretir nieve
- Letreros de seguridad
- Cintas de agarre
- Premios e incentivos de seguridad
- Mejoras en las instalaciones
- Lo que sea que requiere espacio y recursos
Con este entendimiento, modificaron su propuesta de valor y estrategia de ventas. Con un discurso y forma de abordar al cliente distinto según el rol que tiene en la empresa, y por consiguiente, el Job-to-be-Done que tiene.
2015: 9 nuevos clientes
2016: 45 nuevos clientes
Identificar correctamente las tareas a cumplir de sus clientes les reportó un aumento de 500% anual en ventas. Y un ahorro de millones de dólares a sus clientes.
Cómo articular un jobs-to-be-done
Cómo ya mencioné antes, las personas no compran productos y servicios; los contratan para lograr cumplir sus Jobs. El framework de Jobs-to-be-Done explica por qué las personas adoptan algunas innovaciones mientras otras las rechazan.
En esencia, un Job es el progreso que un cliente está tratando de tener en una circunstancia particular.
Lo que es importante, es que el progreso que el cliente quiere puede ser a nivel funcional, emocional y/o social.
- Funcional: Un objetivo deseado que puede ser medido y observado claramente.
- Emocional: Un sentimiento deseado que depende de cada persona.
- Social: Una percepción deseada, básicamente es el status que queremos tener respecto a otros.
Por último, hay que considerar que el job es del punto de vista del cliente, así que siempre hay que entender su circunstancia para poder declararlo.
Eso sería el framework Jobs-to-be-Done. Próxima semana aplicaremos esta metodología en tres áreas distintas: Descubrimiento de oportunidades de negocio, creación de producto y venta/marketing de productos.
Además, explicaré cómo ocupar la metodología para segmentar clientes por comportamiento en vez de lo típico que enseñan en marketing.
Concluyendo
Todas las personas realizan tareas durante el día (jobs-to-be-done) donde contratan productos para ayudarles a lograr el progreso deseado. Para poder introducir un nuevo producto, se debe despedir lo que ocupan actualmente.
Los Jobs persisten, pero las soluciones son transitorias.
Entiende los Jobs de tu cliente y cómo van cambiando dentro de una organización. Entendiendo los objetivos y circunstancias podemos ser más efectivos en la venta.
Un job puede ser a nivel funcional, emocional y/o social.
