Conocí el trabajo de Steve Blank y Eric Ries hace unos 10 años, cuando el movimiento Lean Startup llevaba poco tiempo. Desde ese momento he aprendido en profundidad gracias a tremendos guías, he aplicado lo aprendido en mis propios emprendimientos y he enseñado la metodología a cientos de equipos emprendedores.
Un pequeño resumen a los que no son tan versados en el Método Lean Startup. Este consiste básicamente en la premisa que los emprendimientos tienen que ser construidos a partir de evidencia en vez de estudios de mercado, planes de negocio y supuestos sin probar. Para encontrar esta evidencia se realiza un ciclo de aprendizaje no muy distinto de lo que es el método científico, donde se van realizando hipótesis de negocio que deben ser probadas con experimentos con posibles clientes a través del ciclo Construir – Medir – Aprender. Así se va experimentando rápidamente si el emprendimiento aborda una necesidad de mercado real, si hay clientes dispuestos a pagar, si la solución aborda efectivamente estas necesidades y si hay un modelo de negocio que funcione, entre otras variables de negocio.
Con el tiempo me he dado cuenta que hay una curva de aprendizaje no menor para aplicar correctamente la metodología. Con solo decirte que en mi primer emprendimiento me consideraba seco en lean startup pero en retrospectiva lo apliqué pésimo, cometiendo errores groseros. Hay diversos errores que principiantes (y no tan novatos) de la metodología cometen, pero eso lo dejaré para un artículo futuro.
Corrientes de The Lean Startup
Lo que me gustaría centrarme en este artículo es que he identificado dos corrientes o escuelas de pensamiento del movimiento que difieren en elementos relevantes. Me gustaría conversar de esto porque encuentro que dos personas que hablan sobre aplicar Lean Startup pueden tener ideas completamente distintas de cómo proceder. No es que uno tenga menos experiencia que el otro, o que tenga un concepto errado. Sino que la metodología se bifurcó naturalmente según necesidades al emprender distintas.
Voy a llamar una corriente del movimiento Enfocado en Discovery y otra Enfocado en MVP.
Enfocado en Discovery
Esta corriente encuentro que proviene de la metodología original de Steve Blank: Customer Development. Esta metodología es precursora de The Lean Startup y fue originalmente descrita en el libro Four Steps to the Epiphany (encuentro genial ese título).
La metodología considera que el punto más importante es el descubrimiento de cliente, por lo que gran parte del trabajo se encuentra en esta fase. La forma de trabajo considera formar una hipótesis de quién es el cliente que el emprendimiento se va a enfocar considerando sus necesidades, problemas, motivaciones, puntos de vista, etc. Una vez que se tiene la hipótesis de cliente, hay que ponerla a prueba mediante una gran cantidad de entrevistas y experimentos con personas que cumplan este primer perfil. Así se va iterando en diferentes hipótesis y ciclos de testeo hasta encontrar una hipótesis de cliente que cumpla con la data recopilada.
Una vez que que se logra descubrir cliente, recién se pasa a la fase de validación de cliente, que es la fase más se enfoca la metodología descrita por Ries en The Lean Startup.
Enfocada en MVP
Esta corriente al igual que la anterior también parte en una descubrimiento de cliente, pero esta es acelerada. Cumple con tener un tipo de cliente bien identificado y avanza a testear para validar que es un cliente.
Para ello realiza experimentos con MVPs, es decir, productos mínimo viables. Hay que considerar, que el concepto de MVP también tiene una gran variedad de diferentes interpretaciones según el autor o empresa que le preguntes. Para sectores que trabajan más en software, consideran MVP como una versión del producto pero hecha lo más rápidamente posible y enfocada en el atributo que entrega mayor valor al cliente. En ese sentido, esta definición de MVP considera un producto funcional y comercializable con clientes, en algunos casos muy similar a lo que es una versión beta del producto.
Al otro lado de la cancha, hay autores que consideran que MVP es parte de un experimento que sirve para testear una hipótesis crítica del modelo de negocio (esta es la definición más cercana a la interpretación de Blank y Ries). Así un MVP puede ser este software funcional pero simplificado, como también puede ser una maqueta, un prototipo no funcional, una landing page, una foto o incluso un dibujo hecho en un papel. Bajo este concepto un equipo no dedica varios meses en desarrollar un MVP, sino que diseña y testea una gran cantidad de MVPs diferentes en un corto periodo de tiempo.
Personalmente, cuando hablo de MVP, me refiero a la segunda definición. Encuentro que es la más versátil que nos permite generar data con una rapidez mucho mayor y menor costo, factores críticos en un emprendimiento.
Volviendo a esta segunda escuela, esta está centrada en construir MVPs para testear con su cliente definido. De esta forma puede ir iterando su hipótesis de propuesta de valor y de los atributos críticos hasta encontrar un producto que vaya acorde a las necesidades del cliente.
¿Cuál de las dos ocupar?
La escuela de Discovery dedica un gran esfuerzo para entender bien el cliente inicial para luego pasar a construir MVPs y medir su desempeño mientras que la segunda escuela avanza casi directo a esta etapa.
El problema de la segunda corriente es que se corre el riesgo en dos niveles:
1. Que el cliente definido tiene necesidades/problemas/objetivos completamente distintos a los pensados originalmente por lo que estarán testeando una gran cantidad de MVPs distintos antes de llegar las hipótesis correctas.
2. El cliente definido no está ni cerca de ser un cliente real, por lo que tienen que definir un nuevo arquetipo de cliente, pero esa es información que pueden acceder después de muchas iteraciones.
Al contrario, la primera escuela puede explorar una gran cantidad de arquetipos de clientes en un principio ya que la experimentación parte con simples conversaciones. El problema es que se corre el riesgo de sobre analizar a los clientes y retrasar considerablemente la fase de validación de producto y modelo de negocio. Aunque eso en ocasiones puede ser un valor.
En el fondo, no hay una estrategia intrínsecamente mejor que la otra. Sin embargo, si encuentro que dependiendo del contexto de los emprendimientos es mejor ocupar una en vez de la otra.
Mercado existente vs nuevo
Una primera distinción es si el emprendimiento busca abordar un mercado existente o uno nuevo.
Un mercado existente es donde ya hay clientes que demandan productos que resuelven una necesidad que tienen y hay oferentes que venden esos productos, aunque resuelvan de forma parcial o inexacta la necesidad del mercado. Aquí los clientes ya gastan dinero comprando productos o servicios similares a los que está desarrollando el emprendimiento. Ese producto o servicio puede entregarse o venderse de una manera diferente o tener un modelo de negocio distinto, pero al final del día, el cliente al que se dirige ya está gastando dinero sustancialmente en lo mismo. Amazon comenzó vendiendo libros, que la gente ya compraba. Uber comenzó reemplazando los servicios de taxi, que la gente ya compraba. Eran mercados existentes donde los emprendimientos introdujeron una solución mejor.
Un mercado nuevo es un mercado en el que el producto o servicio final es nuevo; en otras palabras, no existe realmente una demanda, pero podría haberla. En este mercado no hay ni clientes que demanden un producto u oferentes que lo entreguen hasta que una empresa llega con un producto y crea este mercado, ya sea porque es un producto completamente nuevo, o es un modelo de negocios innovador no antes visto. Usualmente estos mercados se crean cuando nuevas tecnologías impulsan la creación de servicios y modelos de negocios que antes no eran posibles. Un ejemplo de ello es Twitter que creó el mercado microblogging, Google creo el mercado de marketing por buscadores (Search Engine Marketing) y Apple con su Appstore el mercado de apps para smartphone.
Si estas en un mercado existente, hay menos probabilidad de equivocarte radicalmente al definir clientes ya que usualmente estos ya consumen productos similares. Cuando muestras un MVP a un nicho de mercado, si hiciste bien el direccionamiento, entonces los clientes entienden rápidamente tu producto y las ventajas que tiene.
En cambio en un mercado inexistente no hay de donde basar la información de cliente y estos tampoco tienen una noción de lo que la empresa puede ofrecer, por lo que hay más data a descubrir. Si muestras un MVP a un cliente de un mercado nuevo, no tiene una base para evaluar el potencial producto o servicio. A menos que sea una necesidad muy latente, hay que darle contexto describiendo la necesidad o problema que resuelve para que el cliente pueda recién apreciar la ventaja de lo que ofrece la empresa. Como se tiene este esfuerzo adicional donde se tiene que conocer muy bien el nicho que cliente a apuntar, equivocarse en la definición de cliente es muy caro.
Por eso como heurística, encuentro mejor hacer Enfocarse en Discovery en mercados nuevos y Enfocarse en MVP en los mercados existentes. Crear nuevos mercados es muy complejo y dedicarle mayor tiempo y análisis en encontrar un nicho preciso pagará mucho mejor a largo plazo. En un mercado existente tienes suficiente información inicial para escoger un nicho y probar soluciones en forma de MVPs.
Velocidad de las pruebas experimentales
Una segunda es qué tan rápido puede el equipo emprendedor hacer el ciclo construir-medir-aprender. Esta pregunta tiene dos ejes, uno sobre capacidades del equipo para construir MVPs, y otro eje sobre el tiempo requerido para poner a un posible cliente al frente de este MVP y medir su reacción. Si un equipo puede hacer este ciclo de forma muy ágil, digamos día a día. Entonces puede tomar el riesgo de equivocarse en su definición de cliente ya que puede iterar rápido en adelante. En cambio, si un equipo no tiene la posibilidad de ser tan rápido en esa etapa, entonces estará mejor dedicándole un buen tiempo a descubrir bien el cliente.
Construir: Uno pensaría que desarrolladores de software son los más capaces de construir MVPs rápidamente, sin embargo, en mi experiencia he observado que es lo contrario. Usualmente los programadores quieren desarrollar un producto que funcione, lo que puede demorar muchos meses. Como vimos anteriormente, la definición de MVP que ocupo está relacionado con experimentación rápida de hipótesis del negocio, por lo que no es necesario desarrollar software funcional en un principio. Cualquier equipo, independiente de su background o industria que estén inmersos, pueden construir MVPs rápidamente, en horas/días en vez de meses.
Medir: La parte de medir es más dependiente del tipo de negocio que se esté realizando, ya que esta fase del ciclo implica la interacción con posibles clientes y usuarios. Por lo que la cantidad de personas del nicho y la facilidad de acceder a estos influyen bastante en la velocidad de medición.
Un ejemplo de esto es la diferencia entre abordar clientes corporativos versus consumidores. Un cliente corporativo es un monstruo en el sentido que no solo es necesario encontrar un usuario en la empresa que requiera una solución a su problema, si no que hay que entender quién es el tomador de decisión, quién decide que ideas externas se evalúan, quién es el influenciador, si hay algún potencial saboteador, etc. Se debe poder entender muy bien como funcionan los clientes en esa industria antes de construir MVPs, sino todos van a rebotar en la puerta y no aprenderán mucho. Al contrario, con consumidores es muy fácil probar MVPs, ya que se puede alcanzar masividad rápidamente, ya sea saliendo a una zona de alto flujo de gente, o en redes sociales/páginas web.
Esos son mis pensamientos respecto a las diferencias de las escuelas de Lean Startup y cuando se aplica una o otra forma. ¿Encuentras que hay más diferenciaciones? Hay diversos emprendedores y autores que han modificado y construido a partir de The Lean Startup que no he incorporado aquí. Comenta si crees que es relevante agregar más diferenciaciones a la discusión.
Espero que puedas aplicar la metodología efectivamente, ya sea con foco en Discovery o en MVP.
